Dobrego lidera poznać po jego zespole. Na sukces lidera- menadżera składają się nie tylko charyzma i zdolności przywódcze, ale umiejętność motywowania podwładnych, rozwiązywania konfliktów, czy konsolidowania grupy ukierunkowanej na osiągnięcie celu. Oto skuteczne techniki pomocne w zarządzaniu zespołem ludzi.
JAK WYZWALAĆ W LUDZIACH MOTYWACJĘ DO PRACY?
Uniwersalną metodą jest zastosowanie zasady prywatnej korzyści. Najlepsza motywacja to własna korzyść. Określenie korzyści jest bardzo trudne, ponieważ dla każdego człowieka jest to pojęcie bardzo subiektywne. Wiąże się z indywidualnym poznaniem potrzeb i dążeń osoby, którą chcemy zmotywować. Zaspokajając i realizując te potrzeby, robimy pierwszy krok w kierunku zwiększenia motywacji do pracy naszego podwładnego. Aby określić potrzeby i dążenia, których zaspokojenia pragną członkowie zespołu pracowniczego, powinieneś obserwować ich zainteresowania i zadawać pytania., np.
- jeśli pracownik ma dużą potrzebę uznania (lubi publiczne pochwały i wyróżnienia), obiecaj mu, że jeśli przez pół roku będzie wykazywał 10%-ową nadwyżkę zadań, informację o jego wydajności wywiesisz na okolicznościowej tablicy ogłoszeń.
- Jeśli ktoś poświęca dużo czasu na przeglądanie stron internetowych, przydziel mu zadania, w których niezbędna jest znajomość Internetu.
- Porozmawiaj z każdym o ważnych dla niego celach, metodach pracy i ambicjach. Jeśli ktoś lubi pracować w domu, nie dawaj mu nadgodzin w pracy, lecz zlecaj prace domowe.
Oto najbardziej powszechne potrzeby, które członkowie grupy chcą zaspokoić w pracy. Lider, który stworzy im taką szansę, spotęguję swoją siłę motywowania zespołu.
- Osiągnięcia. Ludzie mający silną potrzebę dokonania czegoś, skupiają się na procesie realizacji zadania. Dlatego należy im przydzielać zadania, za które są odpowiedzialni od początku do końca.
- Władza. Pracownicy o silnej potrzebie władzy chcą kontrolować innych ludzi lub mieć wpływ na finanse firmy. Możesz takiej osobie zaproponować nadzorowanie ważnego zadania.
- Przynależność. Ludzie z tą potrzebą poszukują bliskich kontaktów z innymi. Są zazwyczaj lojalnymi pracownikami i oddanymi przyjaciółmi. Taką osobę można przydzielić do stabilnej grupy roboczej.
- Uznanie. Pracownicy ci potrzebują wyrazów wdzięczności za wkład pracy i jej efekty. Satysfakcjonuje ich zdobywanie pierwszych lokat we współzawodnictwie i uzyskiwanie wyróżnień.
- Porządek. Rozwinięta potrzeba ładu przejawia się przez skłonność do organizowania różnych spraw. Ludzie ci dążą do osiągania porozumienia, równowagi, precyzji.
- Poszukiwanie wrażeń. Osoby żądne wrażeń lubią ryzyko. Spekulacje giełdowe, wprowadzanie nowych produktów na konkurencyjny rynek to przykłady działań prowadzących do zaspokojenia tej potrzeby.
- Bezpieczeństwo. Większość ludzi ma potrzebę pracy w bezpiecznych warunkach oraz potrzebę pewności zatrudnienia. Zaspokojenie ich może wyrażać się przyjazną atmosferą w pracy na pełnym etacie (wolną od zagrożeń natury emocjonalnej i fizycznej)
Aby znaleźć przyczynę braku silnej motywacji do pracy warto posłużyć się tzw. teorią oczekiwań. Zakłada ona, że wkład pracy zależy od oczekiwanych korzyści. Ludzie, zgodnie z logiką, w każdej sytuacji pragną maksymalnych korzyści przy minimalnych stratach. Korzystając z tej teorii, do wyzwolenia w pracownikach motywacji potrzebna ci będzie odpowiedź na każde z poniższych pytań:
- czy osoba, którą chcę zmotywować, ma odpowiednie kwalifikacje i wiarę w siebie, konieczne do wykonania pracy? Jeśli jest ona przekonana o braku predyspozycji do podołania zadaniu, będzie wykazywała niską motywację. W tej sytuacji musisz przyczynić się do podniesienia tych kwalifikacji oraz dowartościować pracownika.
- Czy pracownik jest pewien, że otrzyma obiecane świadczenia za wykonanie pracy? Czy firma ma reputację solidnego pracodawcy? Motywacja zawsze spada wraz ze spadkiem zaufania do ciebie lub do firmy.
- Jak bardzo pracownik pragnie oferowanego wynagrodzenia i czy jest ono wystarczająco wysokie? Suma korzyści bliska zera nie wywołuje motywacji.
BUDOWANIE PRESTIŻU PRACY ZESPOŁOWEJ
Zespół jest strukturą demokratyczną, w której nie podkreśla się różnic wynikających ze statusu czy hierarchii. Akcentowanie takich określeń, jak „członkowie zespołu”, zamiast „podwładni”, sprzyja przekazywaniu wzorców i kultury pracy zespołowej. W zespołach, które mają na swym koncie najwięcej osiągnięć, panuje najlepsza atmosfera pracy. I odwrotnie: dobra atmosfera sprzyja osiąganiu sukcesów. Podkreślaj, że twój zespół to zwycięzcy. Przypominaj członkom zespołu, że pracują powyżej przeciętnej i dlatego należą do najlepszej grupy.
Sprawność i skuteczność lidera zespołu podbudowuje używanie specyficznego słownika. Nie może w nim zabraknąć zwrotów takich jak:
– nasz zespół,
- pokonamy przeszkody,
- osiągniemy to wspólnie,
- zróbmy to,
- świetnie się nam pracuje,
- wszyscy zasługują na uznanie,
- mamy dobre notowania u szefostwa.
Zwroty te są bardzo ważne, ponieważ to głównie język kształtuje postawy i prowadzi do zmian w zachowaniu. Częste mówienie o zwartości grupy pomaga ją skonsolidować.
Co wpływa na to, że grupa osiąga sukcesy?
Efektywne grupy wykonują pracę zajmującą, pełną wyzwań i motywującą, czyli tzw. pracę wzbogaconą. Wyzwala ona motywację i daje zadowolenie, ponieważ oznacza różnorodność, odpowiedzialność i dostęp do podejmowania decyzji. To z kolei podnosi wydajność. Taka praca daje szansę spełnienia ambicji i oczekiwań. Zastosowanie w pracy elementów wzbogacających ją, stanowi istotny krok w kierunku podniesienia motywacji członków zespołu.
Poniższe cechy charakteryzują pracę wzbogaconą. Im więcej z nich uda ci się wprowadzić, tym skuteczniej i bardziej długofalowo zmotywujesz swój zespół:
- udzielanie informacji zwrotnych. Członkowie zespołu powinni być na bieżąco informowani o ocenach ich pracy.
- Zapewnienie dokształcania. Zespół wciąż zdobywa nowe doświadczenia zawodowe przez uczestnictwo w szkoleniach i kursach.
- Kontrola planowania godzin pracy. Planowanie obejmuje prawo do decydowania o tym, kiedy podejmować kolejne zadania i jak ustalać czas pracy, np. wprowadzać ruchome godziny pracy.
- Kontrola zasobów. Kontrolowanie pieniędzy, zasobów, czy ludzi, w istotny sposób wzbogaca pracę. Członkowie zespołu mogą mieć, np. głos przy decydowaniu o przyjęciu nowego pracownika.
- Osobista odpowiedzialność. Pracownicy powinni ponosić pełną odpowiedzialność za efekty swojej pracy. Otrzymywać pochwały za dobre wyniki, ale też nagany za kiepską pracę.
JAK STWORZYĆ ATMOSFERĘ WSPÓLNOTY ZESPOŁOWEJ?
- Zachęcanie do wymiany poglądów
Lider nie może dopuścić do sytuacji, w której choć jeden członek zespołu pozostaje bierny. Wypróbuj poniższe techniki, aby zachęcić jak najwięcej członków zespołu do przekazywania swojego stanowiska.
- zadawaj nieśmiałym pytania typu: „co według ciebie, byłoby najlepsze w tej sytuacji?”.
- skomentuj wszystkie, nawet najmniej przydatne wypowiedzi. Nie ignoruj milczeniem żadnej z nich.
- chwal kogoś, kto niezbyt często zabiera głos lub wnosi coś twórczego. Możesz powiedzieć np.: „Dziękuję za twoje uwagi. To bardzo cenne wskazówki.”
- podczas narady zwracaj się do każdego uczestnika o zabranie głosu w wybranych sprawach.
- jeśli ktoś nie zabierał głosu na kilku ostatnich zebraniach, prześlij mu e-mail o następującej treści: „dobrze, że byłeś dzisiaj na zebraniu. W przyszłości chciałbym usłyszeć twoje zdanie. Taki sposób przekazu jest mniej krępujący niż bezpośrednia rozmowa w cztery oczy.
- System nagród zespołowych i indywidualnych.
Najważniejsza strategia budowania wspólnoty zespołowej to sprawny system nagród zespołowych i indywidualnych.
Nagrody zespołowe.
Jednym z bodźców stymulujących pracę zespołu jest wynagrodzenie oparte częściowo na wyniku całego zespołu. Połowa premii, może być, na przykład związana z osiągnięciami grupy, a druga połowa z efektami pracy danej osoby. Płaca zasadnicza nie powinna być zależna od efektów całej grupy. Wszelkie manipulacje z nią związane mogą wywoływać niezadowolenie. Zachęty grupowe budują klimat pracy zespołowej, ponieważ cały zespół musi dokładać starań, aby poszczególni członkowie mogli liczyć na premię. Przykładem stosowania bodźców zespołowych jest częściowe uzależnienie wynagrodzenia grupy od poziomu zadowolenia klientów. Przykłady uznania zespołowego:
- wywieś na tablicy informacyjnej ogłoszenie dotyczące działalności grupy.
- organizuj niewielkie uroczystości z okazji inauguracji kolejnych etapów działalności, przyznania świadectw jakościowych, wzrostu wydajności, oszczędności, wysokiego poziomu zadowolenia klientów.
System nagród indywidualnych.
Skuteczną formą jest pozytywne wsparcie, polegające na nagradzaniu ludzi za oczekiwane reakcje. Przykładem jest pochwała, albo nagroda związana bezpośrednio z konkretną realizacją danego zadania. Zwiększa ona prawdopodobieństwo, że zachowanie zostanie powtórzone. Wielu menedżerów odnosi się niechętnie do pozytywnego wsparcia, sądząc, ze nie powinno się nagradzać ludzi za to, za co dostają już pieniądze. Ale według amerykańskich badań wynika, że 95% ludzi pracuje lepiej, gdy otrzymuje dodatkowe nagrody za swoją pracę.
Skuteczne zastosowanie pozytywnego wsparcia ułatwi 5 zasad:
- Wybór właściwej formy nagrody.
Masz do wyboru: pieniądze, pochwałę, nowe zadania, przeniesienie do innego działu czy na inne stanowisko. Zmiana umowy o pracę i przeniesienie na stały etat odgrywają w dzisiejszych czasach bardzo pozytywną rolę.
- Ustal, jakie działania będą nagradzane. Lider musi wspólnie z członkami grupy uzgodnić, co będzie miernikiem dobrej pracy.
- Różnicuj nagrody. Nie dawaj wszystkim np. takiego samego zegarka z wygrawerowaną nazwą firmy. Załóżmy, że jeden z członków grupy w znacznym stopniu przyczynił się do opracowania planu rozwoju strategicznego, a inny pracownik wniósł niewiele. Ujednolicenie nagród obniży morale i motywację do dalszej pracy.
- Nie zwlekaj z przyznaniem nagrody. Najlepiej nagradzać tuż po wystąpieniu pożądanego zachowania.
- Przyznawaj nagrody rozważnie. Ciągłe okazywanie uznania traci na znaczeniu. Sporadyczne uznanie zapewnia wolniejszy spadek zainteresowania dobrą pracą, gdy nagrody nie są przyznawane. Okazywanie uznania w każdym wypadku powoduje wyuczoną reakcję: wzmożenie wydajności tuż przed terminem nagradzania, a następnie zwolnienie tempa pracy.
ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW
Niektóre rodzaje konfliktów w odpowiednim natężeniu przynoszą nawet pozytywne skutki. Umiarkowana częstotliwość sytuacji konfliktowych, zwiększających poziom adrenaliny (np. takich jak spory o najlepszą metodę osiągnięcia celu), może się przyczynić do rozwinięcia umiejętności rozwiązywania konfliktów lidera. Negatywne skutki dla firmy mają jednak spory na tle różnic osobowości, czy wynikające z interesowności.
Destrukcyjny konflikt jest źródłem stresu. Może wyniszczać psychicznie i fizycznie, powodować problemy z koncentracją, a nawet wywoływać schorzenia psychiczne.
Najbardziej uniwersalnym sposobem rozwiązywania konfliktów jest konfrontacja, to znaczy ustalenie prawdziwej przyczyny i stopniowe rozwiązywanie całej sprawy. Prawdziwym źródłem konfliktu może być niewidoczny na pierwszy rzut oka problem, np. brak szacunku dla czyjejś pracy, czy nieposzanowanie władzy.
Konfrontacja obejmuje 5 etapów:
- Oceń, czy konflikt usprawiedliwia podjęte działania. To ty decydujesz, czy twój konflikt z drugą osobą jest na tyle poważny, aby szukać rozwiązania.
- Przeprowadź konfrontację. Wyjdź z inicjatywą, i umów się na omówienie twoich zarzutów. W niektórych przypadkach konflikt jest zażegnany już na tym etapie. Strona, która niejako jest pozwana na konfrontację, może uznać swą winę i zmienić postawę. Ale zwykle jedna konfrontacja nie przynosi spodziewanych efektów, jeśli problem jest poważny.
- Ustal przyczyny konfliktu. Obie strony na tym etapie rozmawiają o swoich opiniach, postawach i odczuciach odnoszących się do konfliktu i próbują określić istotę sprawy.
- Podejmij starania w celu złagodzenia konfliktu. Strony starają się wypracować środki łagodzące lub eliminujące przyczynę konfliktu, np. zapoznać się szczegółowo z argumentami przeciwnika i ustalić możliwość kompromisu. Ten etap często wymaga pomocy strony trzeciej (konsultanta czy szefa). Obie zwaśnione strony mogą nie umieć spojrzeć jasno na konflikt ze względów czysto emocjonalnych. Konsultant wysłucha obu stron i pozwoli na pełne przedstawienie ich racji. Można poprosić obie strony o napisanie tego, czego się oczekuje od przeciwnika.
- Kontroluj postęp. Po wdrożeniu rozwiązania problemu, obie strony powinny co jakiś czas sprawdzać, czy ugoda jest faktycznie przestrzegana (np. mogą się spotykać w celu omówienia współpracy).
Lider w roli mediatora
Jeśli dwie zwaśnione strony zwracają się do ciebie z prośbą o pomoc w rozwiązaniu konfliktu, najłatwiej (lecz nie najskuteczniej) jest wcielić się w rolę sędziego. Decydując, kto jest winien, narażasz się na to, że jedna strona uzna cię za niesprawiedliwego. Postaraj się raczej, aby obie strony lepiej zrozumiały istotę konfliktu i same znalazły rozwiązanie. Aby ułatwić im poznanie stanowiska przeciwnika, poproś, aby obie strony opisały własną wersję, oraz to, co może sądzić przeciwnik. Po sporządzeniu i wymianie takich nieformalnych „dokumentów” zaczyna się dyskusja. Twoja rola mediatora podczas wymiany poglądów polega głównie na tym, aby pomóc zaangażowanym w spór dostrzec, że dzielące ich różnice dotyczą wymiaru pracy, a nie konfliktu osobowości. Przyjmij postawę obiektywnego słuchacza, nie opowiadając się po żadnej ze stron. Gdy już strony określą dzielące je różnice, skłaniaj się ku kompromisowi.
Rozwiązywanie konfliktów bez pokonanych polega na wypracowaniu sposobów działania, które doprowadzają do obustronnych korzyści. Inaczej: to poszukiwanie dróg do obopólnego zadowolenia (rozwiązania z korzyścią dla obu stron). Gdy jedna ze stron czuje się przegrana, szuka okazji do rewanżu przy każdej nadarzającej się okazji.
Skuteczną taktyką negocjacji jest opracowanie kilku wariantów przed rozpoczęciem żywiołowych dyskusji. Lepiej przygotować jej wcześniej, bo w obecności twojego przeciwnika górę mogą wziąć emocje, co utrudni ci wybór odpowiedniej opcji, a stres wywołany negocjacjami ograniczy kreatywność.
Przykład rozwiązania konfliktu bez pokonanych:
Grupa niepalących zaprotestowała przeciwko kilku 15-minutowym przerwom na papierosa, z których korzystali palacze. W wyniku wielotygodniowych sporów znaleziono rozwiązanie. Niepalący dostali prawo do dwóch 10-minutowych przerw „na świeże powietrze”, a wszyscy pracownicy skrócili przerwę na lunch o 10 minut w ciągu czterech dni roboczych w tygodniu, aby nadrobić czas pracy.
Metoda pomocnicza rozwiązywania konfliktów to szukanie jego pozytywnych stron. Nazywana jest w psychologii zmianą znaczenia, lub świadomym przeobrażeniem. To sposób złagodzenia konfliktu poprzez przemianę negatywnych aspektów na pozytywne. Pozytywne myślenie ułatwia wyjście z konfliktu. Myśli wpływają na czyny. Wyobraź sobie, że twój przełożony wciąż prosi cię o pracę w soboty, aby pomóc firmie, która znalazła się w tarapatach. Jesteś gotów powiedzieć mu: „To nie fair. Poproś więcej osób, aby pracowały w soboty, wtedy ja nie będę musiał przychodzić tak często do pracy w weekendy”. Szukasz jednak pozytywnych elementów tej sytuacji. Tłumaczysz sobie: „szef prosił mnie o przychodzenie do pracy w soboty, co nie jest zbyt dobre ani dla mnie, ani dla mojej rodziny. Jeśli jednak zależy mi na awansie, muszę pomóc firmie przejść ten trudny okres.” Po takim przeobrażeniu jesteś nastawiony mniej konfliktowo. Możesz powiedzieć szefowi: „Cieszę się, że mogę się do czegoś przydać, ale muszę też zadbać o dobro rodziny. Może ktoś inny mógłby przejąć część moich zadań, żebym mógł spędzić trochę czasu z bliskimi?”.
PSYCHOLOGICZNE TECHNIKI WPŁYWANIA NA KONFLIKTOWYCH PRACOWNIKÓW
W każdej firmie są manipulanci, starający się wywierać wpływ na resztę zespołu nieuczciwymi środkami, aby uzyskać korzyści. Wielu utalentowanych ludzi po prostu musi zawsze się przeciwstawiać dla samej zasady, mimo, że pracują z dużą wydajnością. Nie muszą oni wcale być złymi pracownikami.
Jest wiele sposobów konstruktywnego postępowania z osobami stwarzającymi problemy i podrywającymi twój autorytet. Oto niektóre techniki, które stosują sprawiający kłopoty manipulanci oraz skuteczne sposoby ich unieszkodliwiania, polecane do zastosowania przez lidera:
Technika „zawsze”.
Manipulant może mówić: „Ja zawsze dostaję najmniej istotne zadania”. Próbuje w ten sposób zmusić cię do odparcia ataku. Najlepiej zażądaj wtedy konkretów, np. zapytaj : „Co to znaczy zawsze?”, lub : „Ile razy przydzielono cię do nieistotnych zadań”. Zmuszenie rozmówcy do podania szczegółów wytrąca mu oręż z ręki.
Technika ponawiania prośby.
Członek grupy, który próbuje cię wykorzystać, przychodzi z prośbą o coś, czego z pewnością nie zaakceptujesz, np. dofinansowania szkolenia branżowego w innym kraju. Wkrótce jednak ponawia prośbę, ale tym razem chodzi o coś skromniejszego, co właściwie było prawdziwym celem: szkolenie w stolicy. Osoba pragnie wywołać u ciebie poczucie winy za odrzucenie pierwszej prośby, w związku z czym zgodzisz się na drugą. Aby przeciwdziałać tej manipulacji, wykaż rozbieżności w treści obu próśb, np. : „Dlaczego od razu nie przedstawiłeś obu możliwości? To dziwny zbieg okoliczności, że najpierw chciałeś wyjechać za granicę, a teraz wystarczy ci Polska?”.
Pogróżki.
Manipulant stosujący pogróżki z reguły wycofuje się, gdy spotyka się ze zdecydowanym oporem. Możesz się przeciwstawić, mówiąc: „nieważne, jakich będziesz używał gróźb, i tak nie zmienię mojej opinii na temat twoich wyników pracy”. Pewne niebezpieczeństwo związane jest z tym, że manipulant może cię zdenerwować i nie zareagujesz konstruktywnie. Stosowanie z rozmysłem powyższych technik antymanipulacyjnych poprawi z czasem twoje umiejętności i w tym przypadku.
Przedstawianie jednostronnych informacji.
Manipulant chce osiągnąć swój cel, utajniając drugą stronę medalu, np. chwali się zwiększeniem liczby towarów wysłanych do klientów, ale nie wspomina o dużej liczbie zwrotów. W takich przypadkach nie wypowiadaj ostatecznych opinii bez dokładnego zbadania sprawy.
Psychologiczny sabotaż.
Manipulant tworzy niekorzystny wizerunek twojej osoby lub celowo opóźnia wykonanie konkretnych zadań, za które ponosisz odpowiedzialność. Metody takiego sabotażu to: celowe pomijanie, ukrycie ważnej informacji, przeoczenie czy zapominanie pewnych spraw, przez co wywierają negatywny wpływ na twoją efektywność. Najskuteczniejszą metodą walki jest wprowadzenie kar, na przykład upomnienie na piśmie czy zawieszenie w czynnościach, gdy tego typu uchybienia wyjdą na jaw.
Destrukcyjna krytyka.
Działająca na zdrowych zasadach firma potrzebuje konstruktywnej krytyki. Pracownik zgłaszający krytyczne uwagi, a mający na celu dobro organizacji, nie stwarza zagrożenia. Ale specyficzny rodzaj pracowników, tzw. krzykacze, którzy ciągle powodują animozje poprzez wprowadzanie w błąd, kłamstwa i pomówienia, czy stałe wyrażanie swego niezadowolenia, najprawdopodobniej chce uzyskać osobiste korzyści, być uważany za buntownika i burzyć ustalony spokój. Najprostsze w takim przypadku jest przekonanie go, że powinien wyrażać niezadowolenie w ramach działu, a nie na zewnątrz. Zaznacz, że rozpowszechnianie negatywnych informacji może być dla niego niekorzystne. Zapisuj pozytywne i negatywne uwagi czynione przez niego w trakcie rozmowy. Gdy nieprzychylne komentarze zdecydowanie przeważają, przedstaw mu swój rejestr. Często ludzie nie zdają sobie sprawy z tonu swych wypowiedzi i uświadomienie im tego powoduje zdecydowaną zmianę postawy.
Skuteczne sposoby radzenia sobie z typowymi odchyleniami osobowości, czy dziwactwami członków grupy, którzy stwarzają kłopoty
- Potrzeba wykazania swojej racji.
Członek grupy z taką potrzebą wywołuje sytuacje, w których ludzie nie podzielający ich zdania są ośmieszani, np. wyraża opinie w stylu: „W związku z tym,
- Dążenie do skupiania zainteresowania.
Osoby te mówią zwykle głośniej od innych, przybierają rolę wodzirejów, opowiadają otwarcie o swoich nieszczęściach i sukcesach. Przykładowy sposób reakcji: „ Wszyscy wiemy, że lubisz być na świeczniku. Nie umniejszamy twoich zasług, ale teraz musisz ustąpić osobie X.”
- Niechęć do podporządkowania się.
Niektórzy pracownicy są wyjątkowo nieskorzy do poddawania się kontroli, czy słuchania rad. Są tak nadwrażliwi na jakiekolwiek przejawy poddania się władzy, że uznają sugestie za bezpośrednie zagrożenie dla własnej wartości. Możesz zwracać się do nich następująco: „Wiem, że lubisz być sam sobie sterem, ale mogę ci przekazać coś, co pomogłoby ci ulepszyć to, co już osiągnąłeś.”
- Cynizm w stosunku do kierownictwa.
Niektórzy uważają, że wszystko, co robi kierownictwo jest złe i kwestionują wszelakie działania, starając się ujawnić domniemane, rzeczywiste powody konkretnych decyzji. Ich podejrzliwość rodzi u innych podobne wątpliwości. W konsekwencji może dojść do zagrożenia morale zespołu. Możesz wtedy powiedzieć do niego: „Doceniam twoje analityczne podejście, ale czy choć raz pomyślisz o jakimś pozytywnym aspekcie decyzji kierownictwa? Czy dyrekcja rzeczywiście postępuje zawsze nie fair?”
- Osobowość bierno-agresywna.
Pracownik taki staje się nadąsany, zdenerwowany, lub lekceważący, gdy ma zrobić coś, czego nie lubi. Nie wyraża bezpośrednio swojego zdania, lecz chowa urazę wewnątrz. Osoba taka okazuje bierną wrogość przez niewykonanie zadania. Wyjaśnij w takiej sytuacji, że zdajesz sobie sprawę, iż praca nie należy może do najprzyjemniejszych, ale przedsięwzięcie wymaga wysiłku ze strony całego zespołu.
Postawa lidera wobec osób sprawiających kłopoty
Ludzie sprawiający kłopoty przez swoje nieodpowiednie zachowanie, często w ten sposób chcą zwrócić na siebie uwagę. Ich zachowanie może się zmienić, jeśli okażesz im uznanie. Tę technikę postępowania ilustrują poniższe przykłady:
- W czasie spotkania, jeden z członków zespołu robi negatywne uwagi na temat pracy innych, ponadto głośno dowcipkuje. Przerywasz spotkanie i mówisz: „Dajmy szansę koledze X, bo rozpiera go dziś energia. Proszę, zabierz głos.”
- Na zebraniu zespołu pewna osoba zaczyna opowiadać długą anegdotę, nie mającą związku z tematem spotkania. Zauważyłeś, że inni zaczynają się rozpraszać. Możesz powiedzieć do niej: „Pozwól, że ci przerwę na chwilę. Ta historia ma niewiele wspólnego z naszym tematem. Może wyślesz wszystkim e-mail, abyśmy mogli sobie przeczytać całość po pracy?
Będąc menadżerem i liderem masz zwykle więcej uprawnień i władzy, niż osoba sprawiająca kłopoty. Problem w tym, że odwoływanie się do formalnych układów nie zawsze przynosi spodziewane wyniki. Potrzebny jest kompromis, jak w każdych negocjacjach i poszukiwanie rozwiązań zadowalających obie strony. Prowadzenie takich rozmów wymaga szczególnej taktyki:
- podkreślaj, że należy się trzymać pewnych reguł. Kłopotliwi rozmówcy będą się starać, abyś zaakceptował jego wygórowane warunki. Nie ulegaj presji i nalegaj na przestrzeganie uczciwych reguł.
- Żądaj od rozmówcy uzasadnienia opinii, o podanie logicznych argumentów. Żądania, które nie dadzą się uzasadnić, tracą wiarygodność.
JAK ZDOBYĆ POPARCIE GRUPY?
Zdobycie poparcia grupy jest jednym z ważnych czynników prowadzących do skutecznego wykonywania zadań, a tym samym zdobycia awansu. Najważniejsze w zdobywaniu poparcia jest dowartościowywanie członków grupy. Twoja rola lidera sprawdza się stuprocentowo jedynie wtedy, gdy zaspokajasz potrzebę uznania każdego z członków zespołu. Oto najpopularniejsze metody dowartościowywania:
1.Organizuj niewielkie uroczystości z okazji uznania dla szczególnych osiągnięć grupy.
Wystarczy niewielki, symboliczny poczęstunek, aby morale pracowników znacznie wzrosło. Poprawianie nastroju jest gwarancją wzrostu twoich notowań u pracowników, zwłaszcza, jeśli wydasz na to przedsięwzięcie pieniądze z własnej kieszeni.
2. Wysyłaj kartki z życzeniami i rozdawaj prezenty nie tylko z okazji świąt.
Nie musisz robić wielkich rzeczy, aby dowartościować innych. Często wystarczy pisemne podziękowanie, czy mały prezent w postaci płyty, czy kasety z ulubioną muzyką. Wysyłaj kartki z podziękowaniami za osiągnięcia w pracy. Ogłoś publicznie informacje pracowników o ich sukcesach poza miejscem pracy. Wyślij ręcznie napisany list z okazji przepracowania np. dziesięciu lat bez zwolnienia chorobowego. Oryginalność pomysłów wyróżni cię jako lidera, a drobne upominki, którymi zaskoczysz pracowników, będą odbierane jako dowody najwyższego uznania.
3.Dawaj do zrozumienia, że masz zaufanie do każdego członka zespołu.
Okazywanie zaufania sprawia, że stają się oddanymi stronnikami i gotowi są spełniać twoje oczekiwania. To zjawisko nazywa się w psychologii samospełniającym się proroctwem, lub efektem Pigmaliona. Polega ono na tym, że lider motywujący zespół do pracy, przybiera taką pozę i ton, jak gdyby oczekiwał, że jego zespół z powodzeniem zrealizuje swe zadanie. Oto przykłady wykorzystania tego efektu do uzyskania poparcia i podniesienia wydajności:
- twojemu działowi brakuje 20% do oczekiwanego planu sprzedaży. Zamiast krytykować pracowników za kiepskie efekty, powiedz: „Wiem, że możemy pracować bardziej wydajnie. Postarajcie się znaleźć nowe sposoby sprzedaży i koniecznie poinformujcie mnie, jak wam idzie.” Okazałeś wiarę w ich profesjonalizm. Grupa znajdzie sposoby poprawy sytuacji.
- Będąc szefem działu produkcji, pokazujesz zespołowi dzieło konkurencji. Powiedz: „To jest kicz stworzony przez konkurencję. Zróbcie tak, aby nasz produkt rzucił ich na kolana. Macie czas np. do czwartku”. Wiara w to, że zespół potrafi zrobić coś lepiej, bardzo motywuje.
- Próbujesz zastosować nowy program komputerowy, ale nie bardzo ci wychodzi. Prosisz pracownika, aby wpadł do twojego biura. Możesz stwierdzić: „Nie wiem, co się z tym dzieje. Nikt, oprócz ciebie nie mógłby mi pomóc”. Przekonanie, że pracownik ten jest jedyną osobą, która może ci udzielić porady, znakomicie poprawia mu nastrój i zjednuje go dla ciebie.
4.Stwarzaj familijną atmosferę w pracy
Konosuke Matsushita, założyciel firmy sprzedającej produkty marki Panasonic uważa, że skuteczny lider powinien traktować pracowników jak członków rodziny. Jego pogląd podziela wielu współczesnych biznesmenów na całym świecie. Pracownicy traktowani familijnie są przeważnie nastawieni przyjaźnie w stosunku do dyrekcji. Bierze się to z ich przekonania, że dba się o ich dobro, oraz, że jako lider jesteś emocjonalnie związany z grupą.
- zorganizuj od czasu do czasu i sfinansuj spotkanie w stylu rodzinnym dla twego działu, np. pieczenie barana lub piknik.
- Bądź zwolennikiem elastycznego czasu pracy.
- Używaj miłych określeń w stosunku do grupy, np. „uważam, że jesteście wspaniali”.
5. Pytaj grupę o zdanie
Aby zyskać poparcie członków grupy, konsultuj z nimi sprawy wymagające istotnych decyzji. Nie oznacza to jednak, że musisz się stosować do tych rad. Poinformowanie pracowników o zamierzeniach dotyczących decyzji, którą uważasz za słuszną, jest już często wystarczające dla pozyskania stronników. Informacja taka wywołuje poczucie uczestnictwa w procesie decyzyjnym, niezależnie od tego, czy ich uwagi byłyby konieczne. Członkowie grupy stają się twoimi zwolennikami przez sam udział w rozmowach na temat planowanych przedsięwzięć. Używaj sformułowań typu: „co o tym sądzicie”, lub „co według was, powinienem zrobić?”
6. Dyplomatycznie doceniaj nieprzydatne sugestie i rady
Nigdy nie odrzucaj sugestii, które wydają ci się nieprzydatne. Jesteś wtedy spostrzegany jako ktoś, komu wcale nie zależy na upoważnianiu swojego zespołu. Spokojne wysłuchanie nawet najmniej wartościowych rad stwarza wrażenie, że potrafisz chociaż słuchać. Nie tracisz niczego w oczach osoby, której sugestie nie zostały przyjęte. Odrzucaj pomysły dyplomatycznie, np.
- „ uważacie, że moglibyśmy sporo zaoszczędzić poprzez zlikwidowanie premii dla dyrekcji. Najlepiej będzie, jeśli zgłoszę te sprawę na następnym zebraniu zarządu.”
- „twierdzicie, że powinniśmy skończyć z tą technologią, bo wkracza właśnie konkurencyjna. Nie omieszkam o tym wspomnieć na spotkaniu poświęconym strategii marketingu.
- „doceniam twoją uwagę, że za bardzo zależy mi na osiąganiu celów przez grupę. Może powinienem zastanowić się nad moim stosunkiem do pracy zespołu.”
PRZEŁAMYWANIE KRYZYSU
Teoria przywództwa zakłada dyrektywny i silny styl sprawowania roli kierowniczej w warunkach zagrożenia kryzysem. W takiej sytuacji ludzie przystają na rządy silnego, stanowczego lidera, choć w normalnych warunkach byliby zwolennikami wspólnego podejmowania decyzji i grupowego kierowania. Poniekąd dlatego, że boją się odpowiedzialności za ewentualną porażkę, lub nie są pewni co do swoich decyzyjnych kompetencji. Ponadto kiedy jedna osoba za wszystko odpowiada, ludzie mają poczucie komfortu, bowiem w sytuacji zagrożenia eliminuje się w ten sposób wiele niejasności, które są przyczyną zbiorowego stresu.
Założenie, że w czasie kryzysu ludzie skłonni są zaakceptować kogoś, kto przeprowadzi ich przez niebezpieczeństwo, ułatwi tobie, czyli liderowi, przejęcie steru. Członkowie grupy łatwiej zaakceptują twoje przywództwo, jeśli wykazujesz pewność siebie. Udawaj pewnego siebie (czyli pewnego swoich umiejętności), jeśli to jest konieczne. Uśmiechaj się od czasu do czasu, aby pokazać, że jesteś daleki od paniki, ale uważaj, aby nie być posądzonym o lekkomyślność w sytuacji zagrożenia.
TRYB ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO
Zarządzanie w okresie kryzysu wymaga zmiany dotychczasowego trybu zarządzania. Należy wziąć pod uwagę specyficzne posunięcia takie jak:
- Zachowanie spokoju. W sytuacji presji, zachowanie spokoju jest naturalną konsekwencją pewności siebie. Pomagaj innym przez dodającą otuchy krótką rozmowę, ale nie okazuj beztroski i nie dowcipkuj. Staraj się celowo umniejszać powagę sytuacji w rozmowie, np. „Jest mały problem. Według bilansu mamy same wydatki przy niewielkich wpływach.”
- Unikanie gwałtownych posunięć. W perspektywie mogą okazać się one niekorzystne dla przedsiębiorstwa. Wielu menedżerów dążących do szybkiego przełomu posuwa się do radykalnych zmian, np. zwolnień pracowników i wyprzedaży majątku. Jest to jedynie redukcja przykrych skutków kryzysu. Idealnym podejściem jest szukanie rozwiązania zasadniczego problemu, tj. np. poprawienie wizerunku produktu, czy usług, a nie redukcja zatrudnienia jako antidotum na spadek sprzedaży.
- Zmienianie sposobów postępowania. Czujny menedżer jest gotów w okresie kryzysu zmieniać strategię działania w zależności od napływania nowych informacji. Zwykle w kryzysie prezes decyduje o sprzedaży majątku w celu zwiększenia zasobów pieniężnych. Czasem warto jednak mądrze zainwestować. Przykładem jest lider z pewnej spółki zagrożonej bankructwem. Zakupił on małą firmę zajmującą się oprogramowaniem umożliwiającym ściąganie należności przez Internet. Ryzyko opłaciło się, bo sprzedaż oprogramowania dla Internetu stała się źródłem przychodów finansowych.
- Powołanie jednego centrum decyzyjnego. Przejmie ono odpowiedzialność za całokształt działalności. Wtedy grupa nie ma wątpliwości, kto odpowiedzialny jest za finał. Łatwiej jest wtedy skupić się pracownikom na codziennej pracy bez stresowych obciążeń.
- Zaufanie intuicji. Przydzielaj zadania, nie zastanawiając się zbyt długo, kto miałby najlepsze kwalifikacje. W takiej sytuacji warto zdać się na przeczucia i domysły. Wydawaj krótkie, nieskomplikowane polecenia, zawierające opis czynności.
Aby utrzymać dobre tempo produkcji i wykonać posunięcia niezbędne do wyjścia z kryzysu, potrzebny jest talent inspirującego lidera. Weź pod uwagę rady, które warto zastosować, aby nie spadło morale grupy pracowniczej.
- przekazuj wszystkie dobre wieści, które napływają do firmy, takie jak: „właśnie dostaliśmy duże zamówienie”, czy „nasze straty w tym kwartale nie są tak duże jak w poprzednim”.
- przekazuj emocjonalne wsparcie. Pytaj ludzi, jak sobie radzą w sytuacji kryzysowej. Daj wszystkim szansę ponarzekania na ciężkie warunki.
- Przydzielaj niewielkie zadania, które dadzą się łatwo zrealizować. Każdy osiągnięty cel ma znaczenie niemal terapeutyczne.
